张学斌我不是老板我是公司的真正主人
作为职业经理人，张学斌深刻理解到在企业管理中，对全体股东负责的重要性，这一点通过对市场负责来实现。在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因此，在任何时候，都必须优先维护企业的利益。
2001年，从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁，管总部的投资和人力资源，并分管彩电业务。仅一个月之后，张学斌逐渐意识到问题所在，即对当时的强势老板黄宏生提出，成立彩电事业部，并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等，不需要老板批准。
黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应，还是习惯性地布置很多具体工作。一次，他召集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。张学斌和时任营销总经理杨东文找到黄宏生，很严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，那么职业经理人将无法开展工作，企业也不用请职业经理人了。”
那次谈话成为了创维实现职业经理人管理企业的一个标志性事件。此后，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说，他并非贪恋权力，而是只有有了这些权力才能保障自己的职责可以顺利履行。
“这是所有职业经理人的面临的问题”
进入创维一个月之后，“当时公司很困难。” 张学斌在做了两个星期的调研之后制订出一个研发系统激励方案。当时他就跟老板讲，你一定要给我们一些空间，我们才能做好。如果没有这些空间，被捆住了，就做不起来。他希望董事长走过这条路，让董事会有一定的权限，以便快速决策和推动。
结果是3个月就见效了2001年创维彩电扭亏为盈，再到2002年进入行业排名前三。这种高速增长，与张学斌成功“要权”密不可分。但要有这种能力关键还是依赖于老板是否有变革意识、有胸怀和智慧、善放权。你要的人家不放的话，你也不能得到。“
对于专业人员与执行者的关系处理，以及如何让原来的执行者接受新的角色转换，有着自己的看法。“我认为企业做大了，如果决策与执行分离是趋势，那么如果执行层面上的某些人物，将他们的大部分时间精力花在具体执行上，那就会影响决策质量和机遇把握。”
最后，当王殿甫功成身退后，由于缺少传统意义上的“领导”，有人担心公司可能失去方向，但这并不影响职责明确的人才如張學彬继续领航他的团队前进。而对于被问及是否仍然需要如此紧密地控制各项业务细节的问题，他坚定回答：“不管怎样，只要我还能向董事会负责，我就会尽我的最大的努力来确保公司继续前进。”
