张学斌从老板到公司的奇妙旅程
在创维的日子里，张学斌深刻体会到了职业经理人对全体股东负责的重要性。作为一名大学生创业故事中的角色，他不仅要面对市场，还要确保总体利益的可持久最大化。在这段旅程中，他学会了区分自己与黄宏生的角色，以及如何处理与老板之间的关系。
2001年，张学斌加入了海南椰树集团，并很快意识到问题所在。他提出了成立彩电事业部，并要求经营权、人事权、财务权等，这些都是3000万元之内，不需要老板批准。黄宏生同意了，但放权后的他仍然习惯性地布置很多具体工作。这时，张学斌和杨东文找到了黄宏生，严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，那么职业经理人将无法开展工作。”
此后，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说：“我并非贪恋权力，而是只有有了这些权力，我才能保障自己的职责可以顺利履行。” 他还提出了一个研发系统激励方案，以解决当时公司困难的问题。
对于职权明晰的重要性，张学斌早已深刻体会。在海南椰树集团时，他希望董事长走过这条路。但让他没想到的是，当他提出3个月治乱、6个月见效的承诺时，让原有的组织架构重新调整，并整合纳入新成立的事业部之后，大大提高了运作效率。结果是在2001年创维彩电扭亏为盈，在2002年进入行业排名前三。
显然，这种高速增长，与张学斌成功“要权”密不可分。不过，要获得这些权力，还需要老板有变革意识、胸怀和智慧，以及能够善放權。如果没有这种放宽，就不能快速决策和推动。而对于职业经理人的意见，大都能得到认可。
对于企业做大后决策与执行分离的问题，张学斌认为企业应该明确双重角色，即使是创始人，也要分清董事会和经营层面的责任。一方面，董事会应在制定公司战略、投资方向等方面发挥作用；另一方面，对于经营结果则由职业经理人负责任。
在讨论员工任命上，有些人觉得奇怪，他们是创业老板，又怎么只给一个部门的副总监？但改革需要过程。而即便黄宏被拘事件发生之后，没有真正意义上的“老板”，但作为董事局主席的一员，对于重大决策依旧向股东负责，无论是否有人代理他的意愿。
通过这一系列经历，可以看出无论身处何种环境，只有坚持正确的人格魅力和管理理念，我们才能够真正实现自我价值，同时带领团队前进，为社会贡献力量。